Управление затратами, бюджетирование. Основные методы, подходы, проблемы.


Статьи про управление финансовой деятельностью
Все статьи по управлению деятельностю предприятий

Одной из наиболее важных задач в области управления финансами предприятия является задача управления затратами как одной из стратегий развития компании. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала сложной проблемой.

Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии четкой стратегии развития, конкретных финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что комплексное управление затратами (издержками) отходит на второй план, неизбежно уступая место решению текущих вопросов. Кроме того, при решении этой проблемы руководители компании сталкиваются с комплексом психологических, организационных и технологических вопросов.

Руководителям и сотрудникам компании необходимо помочь в решении этой сложной проблемы, путем выделения наиболее значимых шагов в постижении сложного искусства управления затратами, изучении основных приемов и методик управления затратами, применяемых в компаниях, системе бюджетирования и современных инструментах контроллинга.

В первую очередь руководителям необходмио знание того, какие существуют виды затрат, иметь способность организовать сбор информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты, рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно анализировать отклонение от плана (норматива). Четкое представление о системе бюджетирования в компании и понимание взаимосвязи управления затратами с инструментами контроллинга позволит поднять на новый уровень реализацию текущих бизнес-процессов в компании.

В этой статье не освещены все секреты управления финансовой деятельностю компании, для этого одной статьи будет мало, но одновременно хочется дать толчок руководителям и специалистам, участвующие в разработке и реализации процесса управления затратами компании, и ее подразделений, для качественного изучения предметной области, расписав основные моменты, которые стоит подтянуть, выучить, с которыми необходимо разобраться, прежде чем кидаться в бой и разбираться с финансовой деятельностью живого предприятия.

Между прочим, информация, которая освещается в этой статье будет полезна также менеджерам, не связанных напрямую с процессом бюджетирования. Информация поможет этим менеджерам лучше ориентироваться в финансово-экономических вопросах управления компанией и находить общий язык с экономическими службами для достижения основных целей развития предприятия. Это могут быть менеджеры, которые руководят различными направлениями (коммерческое, производственное, кадровое, экономическое и т.п.).

Итак, на какие моменты жизнедеятельности компании следует обратить внимание, когда руководитель, менеджер либо любой другой представитель компании, начинает изучать основы бюджетирования, методы управления затратами.
1. Управление затратами в компании должны быть положены в четко разработанную стратегию, которая описывает процессы развития компании, специфику управления затратами в различных организационных структурах, определяет стиль управления и его влияния на возможности управления затратами в компании. Стратегия должна описывать процедуру управленческого учета финансов, процесс обновления базы учета затрат. Стратегия также должна учитывать влияние информационных технологий при управлении затратами.

2. Естественно, что перед началом обучения управлению финансовой деятельностю компании, руководителям, которые зачастую являются профессионалами в несколько других областях, чем финансы, должны обладать понятийным аппаратом, должны знать определение основных терминов, хотя бы таких как «затраты» и «себестоимость», иметь общие понятия о ведении бухгалтерского и налогового учета, уметь хотя бы на примитивном уровне уметь проводить анализ структуры затрат, классификацировать их и моделировать поведение затрат на протяжении ближайшего времени, разделяя затраты на условно-постоянные и условно-переменные, учитывая прямые и накладные расходы, расчитывать полную и производственную себестоимость, выделять себестоимость в финансовом и управленческом учете.

3. Одним из основных методов определения себестоимости является маржинальный метод, который основывается на результатах анализа затрат, объема продаж и полученной прибыли. В процессе анализа обращают внимание и учитывают данные о нижеперечисленных факторах:
  • процессы принятия управленческих решений;
  • оптимальное использование производственных мощностей;
  • затраты на производство нового продукта;
  • прекращение производства продукта;
  • организация собственного производства или закупка у внешнего поставщика;
  • ассортимент выпускаемой продукции; Одним из результатов анализа должно стать исследование о точке безубыточности продукта.

    4. Одной из альтернатив маржинальному методу расчета себестоимости является функционально-процессорный метод. Сравнивая функционально-процессорный метод с традиционными методами расчета себестоимости, стоит отметить, что при расчете себестоимости этим методом в первую очередь учитываются те факторы, которые позволят в последствии снижать себестоимость продукции, а также выявлять методы при помощи которых будет проводиться поиск резервов снижения себестоимости. Это говорит о том, что при подсчете времени окупаемости инвестиций будут учитываться временные изменения стоимости (естественно, желательно, чтобы эти изменения были направлены в сторону уменьшения) проводимых работ по запуску новых видов продукции, поддержке и модернизации старых, наращиванию производственного функционала и т.д.

    5. Нормативный метод учета себестоимости базируется на анализе и изучении видов и содержания нормативов в определенной сфере деятельности, условий внедрения нормативного метода производства продукции, а также он базируется на расчете и анализе отклонений от норм, исследовании причин отклонений, на поиске необходимых ресурсов для уменьшения подобных отклонений, а следственно, выведения зависимостей между соответсвтвия нормативов и себестоимостью конкретной продукции.

    6. Метод пропускной калькуляции и таргет-костинг в большинстве своем рассматривает необходимость выделения целевых денежных отчислений на решение конкретных производственных задач непосредственно во время работы компании и анализ эффективности подобных вложений.

    7. Руководитель компании должен понимать цели и задачи бюджетирования, виды и формы бюджетов, использовать бюджетирование как управленческую технологию видения финансовых целей предприятия, учитывая доходы, расходы, выделяя основные бюджеты, а также операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты. Руоководитель должен учитывать специфику подбора форматов бюджетов в своей компании, а значит должен самостоятельно распределять бюджеты по приоритетам их реализации в жизнь.

    8. Менеджмент предприятия должен иметь свою собственную систему бюджетирования, которая должна сложиться во время жизнедеятельности компании, проводить диагностику финансовой структуры компании, выделять центры финансовой ответственности, пункты, по которым проводится финансовый учет, определять места возникновения затрат и таким образом получать сбалансированный бюджет компании.

    9. Одними из первостепенных задач управление бюджетами являются:
  • Контроль за выполнением бюджета;
  • План-факторный анализ отклонений от спланированных бюджетов;
  • Поиск необходимых ресурсов для уменьшения отклонений;
  • Поиск возможностей получения гибких бюджетов для ведения некоторых видов деятельности предприятия (гибкие бюджеты могут быть в отделах рекламы, маркетинга, research&development)

    10. Во время организации бюджетирования учитываются:
  • Процедура представления, согласования и утверждения бюджетов;
  • Схемы составления бюджетов;
  • Основные этапы постановки бюджетирования в компании;
  • Внутренние нормативные документы при постановке бюджетирования;
  • Возможности программного обеспечения для бюджетирования.

    11. Контроллинг - современная концепция эффективного управления компанией, которая проводить стратегический и оперативный, АВС-анализ и XYZ-анализ узких мест в компании, организовать взаимодействие между отделами для более качественной постановки задач, связанных с управлением финансовой деятельностю компании, определять зоны ответственности за построение финансовой системы, обязанности и права персонала компании, а также контроллеров, внедрять методы оценки и совершенствования служб предприятия, помогать выбрать программное обеспечение для ведения финансовой деятельности.

    12. Психологические и кадровые проблемы в управлении затратами, внедрении бюджетирования и котроллинга играют непоследнюю роль. Финансовый департамент должен активно сотрудничать с департаментом по управлению человеческими ресурсами, чтобы изначально качественно влиять на персонал в области внедрения новых подходов финансирования предприятия, внедрения новых подходов и методов ораганизации бизнес-процессов с точки зрения финансового контроля, а также управления денежными ресурсами компании. Для повышения эффективности при решении вышеописанных проблем советуем организацию для персонала деловых игр, групповых дискуссий, мозговых штурмов, интерактивных лекций и семинаров по обсуждаемой в этой статье теме.






  • Работа в Харькове